解密“阿米巴” 

娄雅婷   张月

 

　（导语）

稻盛和夫，是日本经营史上的传奇人物，他创立的阿米巴经营哲学与作为践行该哲学的阿米巴经营体系，在全世界经营界已备受推崇。阿米巴的奥秘究竟在哪里呢？现在，让我们一起来解密。

 

2011年7月5日，一年一度的盛和塾第19届世界大会在日本横滨举行了，准备导入或正在实施阿米巴经营的企业家都聚会于此，聆听稻盛和夫的企业经营管理哲学，争睹这位“经营之神”的风采。被喻为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫1959年给自己提出了一个目标：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。50多年以后，这个目标实现了，已是耄耋之年的稻盛和夫受日本政府的三顾之请，于2010年接受已申请破产保护的日本航空，他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫所谓的“经营真谛”就是指阿米巴经营——一整套用于现场调节以激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。这套管理体系使得稻盛和夫创建的京瓷和第二电话电报公司双双成为了世界500强，而且长盛不衰，创造了神话一般的业绩。

一、阿米巴的诞生

1959年，稻盛和夫在朋友的帮助下创立了京瓷公司，当时全公司仅有28名员工。创业后的京都陶瓷开发出了以往市场上没有的各种精密陶瓷产品，并不断实现商业化。公司的规模也随之迅速扩大，最初仅有28名员工，在不到5年的时间里就超过了100名，之后又增加到了200名至300名。即便如此，当时从产品的开发到生产、销售，都是他一个人在奔忙。他的身体越来越撑不住了，管理上也越来越吃力，糊涂帐越来越多，公司甚至曾一度接近破产的边缘。

中国的《西游记》给了他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，在每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？既然我一个人能够管理100个员工，而一些中层人员还能管理20、30个人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？他甚至还想到：既然要把公司分成若干个小集体，那为何不让这些组织独立核算呢？把公司分成能开展业务活动的最小的组织单位，然后安排各自的领导，让其像街道工厂一样采取独立核算管理。

这样的思考，让稻盛联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用“阿米巴”来形容他的小集体管理，并决定把阿米巴经营作为京瓷经营管理的基础。

二、阿米巴经营理念

“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由12、3人组成，根据工作内容分配的不同，有的小组有50人左右，而有的只有2、3个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

（一）单位时间核算制度

为了采用独立核算制对各个组织进行管理，损益结算是不可或缺的，若是采用专业的结算表，外行人很难看懂。为了让没有会计知识的人也能看懂，稻盛和夫对损益表进行反复研究，制作了通俗易懂的“单位时间核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时，“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产生的附加价值的会计体系。需要解释的是，此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务，而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”。

计算公式为：单位时间附加价值=销售额－费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（正常工作时间+加班时间）（以生产部门为例）。

由此可见，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。

（二）全员参与经营

通过单位时间核算这个过程，使阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品、是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮，很难感知到自己对公司到底有何贡献。从这点上看，单位时间的附加价值是激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润及其占公司总利润的百分比等等。

每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任，但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到较低评价，因为它可能为了自身利益而不顾其他阿米巴如何。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

“阿米巴经营”既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了“阿米巴经营”这种管理方式在京瓷的成功。

三、阿米巴成功实施的组织保障

（一）阿米巴的实现条件

“阿米巴经营”并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营，也被稻盛和夫叫做“赋权式经营”的实现需要以下5个条件。

（二）阿米巴实施的会计七原则

“会计七原则”是实施阿米巴的前提，是真正贯彻实事求是的经营准则。

 

四、“做人何谓正确”的经营哲学

稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。企业经营者一定要具备人格魅力，并具备“追求全体员工物质和精神两方面并福，并为社会做贡献”的明确信念。

不仅要求经营者具有这样的信念，普通员工也要有共同的经营价值观和哲学，即“哲学共有”。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”、阿米巴经营将难以推行。京瓷始终把“做人何谓正确”这一基准作为公司的经营判断基准，以此为依据对所有事情做出判断，这一基准，稻盛先生再三强调，不是“作为京瓷何谓正确？”更不是“作为经营者的我个人何谓正确？”，而是“作为人何为正确？”因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。

 这种体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”的文化理念是实行阿米巴最重要的一道关。把员工发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是阿米巴经营的最大秘密。